av Dag O. Eriksen | mai 2, 2020 | Rekruttering & Utvelgelse
«Han var ikke akkurat den skarpeste kniven i skuffen» er et utsagn vi av og til hører når man skal beskrive en annen person. Som profesjonell rekrutterer hører jeg iblant denne kommentaren fra oppdragsgivere i forbindelse med intervjuer og vurdering av kandidater. Min erfaring er imidlertid at det ofte faktisk ikke lønner seg å ansette «den skarpeste kniven».
Det som slår meg igjen og igjen er at oppdragsgivere stadig går i fella i jakten på den «skarpeste kniven i skuffen» og dermed ansetter feil person. En viktig del av jobben som rekrutteringsrådgiver blir derfor å argumentere med hvorfor du ikke skal ansette den «skarpeste kniven«.
Det er ikke sikkert at du trenger en mastergrad, 10 års ledererfaring eller bransjeerfaring.
Vi vil alle ha det beste på alle områder hvis vi kan få det. Spørsmålet er om det beste virkelig er det som er best for å få gjort jobben. Det er et uttrykk som heter å «skyte spurv med kanoner», og dette er noe som ofte skjer i rekrutteringsprosesser. Det er ikke sikkert at du trenger en mastergrad, 10 års ledererfaring eller bransjeerfaring.
Høye krav til nyansatte brukes også ofte til å markedsføre seg selv og virksomheten sin i markedet: «Se hvilke kvalifikasjoner du må ha for å jobbe hos oss». Slik diskvalifiseres mange mulige gode kandidater med annen bakgrunn.
Men hvorfor skal vi ikke velge den «skarpeste kniven» når vi har muligheten?
En svært skarp kniv krever en kyndig hånd
Den er lett å skjære seg på. Man sier gjerne at en skarp kniv er tryggere å bruke en sløv kniv. Og det er også riktig, under en vesentlig forutsetning: at den som skal bruke kniven vet hvor godt verktøy en skarp kniv er til å gjøre en spesifikk jobb, og at man samtidig har lært å bruke den.
Når det gjelder ansettelser, så ser vi ofte at man etterspør en «skarp kniv» selv om vi vet at ingen i organisasjonen vet hvordan de skal bruke den riktig for å unngå å skade seg. En svært skarp kniv krever en kyndig hånd. Mange ledere tror de kan håndtere den, men i praksis ser vi ofte at det ikke er slik.
Den er dyr. En svært skarp kniv er dyrere enn andre kniver. Hvis den skal forsvare prisen, så må den kunne utnyttes effektivt for å forsvare investeringen. Den «skarpeste» kandidaten kjenner også sin pris, og falbyr seg ofte til den som til enhver tid vil betale mest.
Blir lettere sløv. En skarp kniv fortsetter bare å være skarp hvis den blir oppbevart på en spesiell måte, og sammen med andre kniver av samme type. For å holde kniven skarp kreves også spesielt kyndig vedlikehold.
Kan ikke bli skarpere. Den skarpeste kniven blir gjerne ikke skarpere enn den allerede er. Det du ser nå er det du får. Den vil derfor i begrenset grad ha et utviklingspotensiale. Det eneste du kan gjøre er å vedlikeholde den for at den fortsatt skal være skarp.
Den skarpeste kniven blir ofte for skarp. Den blir et spesialisert redskap som krever for mye av den som skal bruke den. Den er fryktelig dyr og krever spesiell oppbevaring og vedlikehold. Det er også den andre ønsker «å stjele» fra deg hvis de får muligheten til det. Alle vet hvilken kniv som er skarpest. De blir omtalt både her og der, og fremstilles ofte som vinnere og talenter innenfor sitt område og er «best i test».
Mediene har fokus på ledertalentene, de mest vellykkede lederne, gaseller og nyutdannede med toppkarakterer. Denne informasjonen har ofte ingen verdi når man jakter på nye medarbeidere. Mediene leter etter nyheter og lager nyheter. Det finnes mye forskning både på ledelse og vellykkede bedrifter som viser at den egentlige årsaken til suksess i jobben er utenforliggende faktorer og heldige omstendigheter som den enkelte selv ikke har hatt noen som helst mulighet til å påvirke. De var bare på rett sted til rett tid.
Mediene har fokus på ledertalentene, de mest vellykkede lederne, gaseller og nyutdannede med toppkarakterer. Denne informasjonen har ofte ingen verdi når man jakter på nye medarbeidere.
Vi ser derfor ofte at en som er et talent og supermann/-kvinne i én bedrift, er en komplett fiasko i en annen. De som får denne type oppmerksomhet, kan også få et urealistisk selvbilde og tro at det ikke er noe annet en kryptonitt som kan knekke dem. Prisen deres vil være skyhøy, og de forteller gjerne om hvor ofte de blir oppringt av hodejegere.
Vi ser derfor ofte at en som er et talent og supermann/-kvinne i én bedrift, er en komplett fiasko i en annen.
Den beste og sikreste måten å lykkes med rekrutteringsprosessen på, er derfor å lage gode og grundige stillingsanalyser som identifiserer de virkelig kritiske kompetansene som er nødvendige for å få jobben gjort, enten det er en topplederstilling eller det en stilling som butikkmedarbeider. Så skal vi selvfølgelig velge den som ut i fra dette er den best kvalifiserte kandidaten, men det er faktisk sjelden «den skarpeste kniven i skuffen».
Det lønner seg derfor ofte å velge en litt mindre skarp kniv som du lettere kan slipe slik at den passer til det du skal bruke den til.
av Dag O. Eriksen | apr 26, 2017 | Organisasjonsutvikling, Rekruttering & Utvelgelse
Det vil uten tvil komme roboter eller algoritmer som kan brukes i rekrutteringssammenheng, men jeg har ingen informasjon som underbygger påstanden i overskriften. Den er kun laget for å få din oppmerksomhet ved å rope høyt og være selvsikker. Dette er et virkemiddel som får oss til å tro at vi har med eksperter å gjøre. Problemet er at det ikke alltid er så lett å skille en ekspert fra en som er inkompetent. Det jeg ønsker å formidle er hvordan vi enkelt kan bli bedre rekrutterere uten bruke roboter.
Dyrekjøpt erfaring med det jeg trodde var en ekspert
For noen år siden stod jeg i Valdres med nykjøpt hytte og mye som skulle ordnes og skaffes. Tilfeldigvis dukket det opp en kar fra bygda på en Tempo Corvette moped, en eldre kar med tommestokk og tømmerblyant i lomma som spurte om det var noe vi trengte hjelp til. Og det var det jo. Vi trengte blant annet å få gravd en brønn og murt en peis. Kanskje han kjente noen som kunne hjelpe oss med det? Nei, det kunne han hjelpe oss med selv. Dette hadde han god greie på. Han ga et solid og troverdig inntrykk, og han fikk jobben og murte peis og gravde brønn for oss.
Resultatet ble katastrofalt; brønnen kom det aldri kom noe vann i, og peisen ble erklært brannfarlig og måtte rives kort tid etter.
Men ble vi lurt? Nei jeg tror faktisk ikke det. Vi lurte oss selv. Syver, som han het, trodde fullt og helt selv at dette var noe han kunne til fingerspissene.
Han var rett og slett bare et prakteksemplar på Dunning-Kruger-effekten.
Du må være kompetent for å forstå at du er inkompetent
I 1994 publiserte psykologen David Dunning i samarbeid med studenten Justin Kruger en publikasjon som på norsk ville hatt en tittel som lyder omtrent som dette: «Inkompetent uten å være klar over det: Hvordan utfordringen med å erkjenne egen inkompetanse fører til oppblåst selvtillit».
Men ble vi lurt? Nei jeg tror faktisk ikke det. Vi lurte oss selv.
Du kan lese mer om Dunning-Kruger-effekten her hvis du er interessert, men i korte trekk går den ut på at du må være kompetent for å forstå at du er inkompetent. Dunning og Kruger laget grafen under, som viser sammenhengen mellom grad av selvtillit og grad av reell kompetanse.
Jeg skal forklare grafen nærmere. Når du ikke har noe kompetanse i det hele tatt (nederst til venstre), så er du klar over dette. Som Dunning og Kruger sa det , så vil «de aller fleste forstå at de ikke kan oversette slovenske verb, bygge om en V8-motor eller diagnostisere disseminert encefalomyelitt».
Problemet oppstår når du har «litt» kompetanse (se grafen). De som har det minste grann av kompetanse på et område tror ofte de kan absolutt alt, mens man i virkeligheten er «ubevisst inkompetente«. (Donald Trump går blant noen under tilnavnet «The Dunning-Kruger President»).
Etter hvert som man får mer erfaring og kompetansen stiger, forstår man sakte men sikkert hvor lite man faktisk kan og selvtilliten synker til et bunnivå på midten av grafen. Man blir gradvis «bevisst inkompetent» når man arbeider videre fra dette nivået med å skaffe seg erfaring og bygge kompetanse, og selvtilliten stiger igjen, og den når et maksimum når geniet erkjenner at han/hun faktisk er ekspert (øverst til høyre på grafen).
Hvis vi går tilbake til hytta på fjellet, så var nok Syver offer for Dunning-Kruger-effekten på den måten at han kunne litt om alt, og derfor trodde han kunne alt og struttet av selvtillit, mens han i praksis var «ubevisst inkompetent». Vi lot oss lure av selvtilliten hans og fikk en dyrekjøpt lærepenge.
Inkompetent eller geni?
Med kjennskap til Dunning-Kruger-effekten kan vi konkludere med at de som kommer med for skråsikre tabloide uttalelser om hvordan ting er og kommer til å bli, uten noe rom for tvil eller usikkerhet, enten er inkompetente eller genier. Det er da enkelt å forstå at det er kritisk for oss å finne ut av hvilken kategori de faktisk havner i. Er de ubevisst inkompetente eller er de faktisk eksperter?
Det er ikke få ganger jeg har hørt en leder beskrive seg selv som «ekspert» på intervjuer og ansettelser, men når vedkommende så beskriver metodikken er det dessverre ofte liten tvil om at personen er «ubevisst inkompetent». Og det er ikke så rart. Det er ikke jobben hans. Han/hun ansetter og intervjuer kanskje et par ganger i året, og selv om de har gjort det i 20 år så kan de fremdeles bare «litt».
Det er liten tvil om at det skjer en utvikling på robot- og algoritmesiden som i fremtiden vil få innvirkning på kvaliteten av rekrutterings- og utvelgelsesprosessene. Men det blir ikke i morgen. Inntil videre vil arbeidet med rekrutterings- og utvelgelsesprosesser være komplisert. Det vil være en fordel å involvere kompetente mennesker hvis prosessene skal utføres med høy fagmessig kvalitet og resultere i en vellykket ansettelse.
Du må ikke bli ekspert for å bli mye bedre på rekruttering
Og da er vi kommet til det jeg vil frem til med min tabloide overskrift. Det er ikke er så veldig mye som skal til av verken tid eller ressurser for at vi blir mye bedre til å rekruttere og gjennomføre intervjuer. Men først må vi erkjenne at vi kanskje er«ubevisst inkompetente».
Donald Trump går blant noen under tilnavnet «The Dunning-Kruger President»
Det vi så kan gjøre er å sørge for å heve kompetansenivået slik at vi kommer opp på et nivå hvor vi kan så mye at vi forstår at vi ikke kan alt og blir «bevisst inkompetente». Da er vi på et ufarlignivå, fordi vi forstår vår egen begrensning og hvor lite vi faktisk kan.
Med dette som utgangspunkt kan vi velge å lære mer og bygge egen kompetanse, eller trekke inn andre til å hjelpe oss som har den nødvendige kompetansen fra før.
Et åpent og kritisk blikk på vår egen og andres (også robotenes) kompetanse, og en ærlig erkjennelse av hvilket nivå vi er på, vil derfor være noe av det viktigste vi kan bidra med når det gjelder gjennomføring av gode rekrutteringsprosser.
av Dag O. Eriksen | feb 14, 2017 | Kurs og trening, Rekruttering & Utvelgelse
Jeg må nok innrømme at jeg selv har fusket i snekker- og murerfaget noen ganger. Jeg snekrer og murer litt på hytta uten noen som helst fagutdannelse, og hadde jeg brukt fagutdannede håndverkere, så hadde resultatet helt sikker blitt nye bedre. Men konsekvensene av min fusking som snekker på hytta, får ikke særlige negative konsekvenser for andre enn meg selv og min egen lommebok.
Når du fusker i faget som rekrutterer vil konsekvensene kunne bli av et helt annet format.
Dårlig håndverk i rekrutteringsprosessen får store konsekvenser for alle kandidater som deltar i prosessen, den som blir ansatt, øvrige ansatte i virksomheten og ikke minst for eierne av virksomheten som ikke får en medarbeider som fungerer optimal i forhold til å bidra til å nå virksomhetens målsettinger.
Vi snakker fort om tilleggskostnader i millionklassen og oppover, uansett stillingsnivå. I tillegg kommer tap av omdømme for virksomheten, og personlige konsekvenser for den som har blitt feilansatt.
Det er dessverre ikke uvanlig at avgjørelser rundt ansettelser bare blir tatt på bakgrunn av et godt førsteinntrykk og god magefølelse. Vi foretrekker de utadvendte som er flinke til å snakke for seg, og velger helst noen som ikke vil true vår egen posisjon. Gode karakterer fra den «riktige» utdanningsinstitusjonen er eller heller ingen garanti for suksess i seg selv.
En profesjonell rekrutterer som kan håndverket sitt vil imidlertid kunne:
- Lage gode stillingsanalyser med godt definerte kompetansekrav i forhold til virksomhetens behov
- Velge mest mulig kostnadseffektiv metoder for å få tak i mulige kandidater
- Gjennomføre strukturerte prosesser som følger gjeldende lover og regler, og bidrar positivt til virksomhetens omdømme
- Kunne velge og bruke riktige metoder og verktøy for å sammenligne og velge ut de beste kandidatene etter objektive kriterier og kompetansekrav
- Kunne tilrettelegge introduksjonsprogram som ivaretar både kandidatens og virksomhetens interesser.
Rekruttering og utvelgelse som fag er dessverre ikke en obligatorisk del av en lederutdannelse, men du har muligheten til å få et forsprang ved å ta nettstudiet «Rekruttering og Utvelgelse i praksis» hos NKI nettstudier, eller et annet kurs i regi av Raad Gruppen AS. Kursene omfatter hele ansettelsesprosessen fra A- Å, og inneholder verktøy, maler og hjelpemidler du kan ta i bruk når du rekrutterer for egen virksomhet eller hvis du skal støtte andre i prosessen som rådgiver. De er dessuten godkjent av Det Norske Veritas (DNV GL), og kvalifiserer deg til å gå opp til sertifiseringseksamen, hvis du ønsker det. Bestått eksamen gir deg DNV GL – sertifikatet som sertifisert rekrutterer. Dette er et kvalitetsstempel i markedet og dokumenterer dine relevante kunnskaper innenfor fagområdet.
Ta gjerne kontakt for mer informasjon om kurset på tlf. 22 10 20 90, og hvordan du også kan bli profesjonell på rekruttering og utvelgelse.
av Dag O. Eriksen | okt 4, 2016 | Ledelse, Organisasjonsutvikling, Rekruttering & Utvelgelse
En doktoravhandling av sosiolog og stipendiat Julia Orupabo ved Institutt for samfunnsforskning (ISF) har noen interessante resultater.
– For å forstå det delte arbeidsmarkedet, både når det gjelder kjønn og etnisitet, er det viktig å ta med i beregningen at dette ikke bare handler om at noen velger deg bort. Du velger også bort muligheter selv, sier Julia Orupabo.
Hun er sosiolog og stipendiat ved Institutt for samfunnsforskning (ISF), og disputerte tidligere i år med en doktoravhandling der hun undersøker hvorvidt det kun er arbeidsgivere som velger bort kandidater på grunn av kjønn og etnisitet.
Orupabo har gjort kvalitative intervjuer med sykepleiere, dataingeniører og bioingeniører, både under utdanning og etter at de har gått ut i arbeidslivet. Utvalget består av både kvinner og menn, med majoritets- og minoritetsbakgrunn. (mer…)
av Dag O. Eriksen | apr 22, 2016 | Karriere, Kurs og trening, Rekruttering & Utvelgelse
Raad Gruppen har utviklet kurset ‘Rekruttering og utvelgelse i praksis’ i samarbeid med NKI Nettstudier. Kurset lanseres i disse dager.
Kurset omfatter hele ansettelsesprosessen fra A-Å, og inneholder verktøy, maler og hjelpemidler som du kan bruke med en gang når du skal rekruttere for egen virksomhet eller hvis du skal støtte andre i prosessen som rådgiver.
Kurset passer for:
- HR-leder eller HR-medarbeider som ønsker å bygge opp kompetanse innenfor fagområdet rekruttering og utvelgelse .
- Ledere med personalansvar som selv skal ansette egne medarbeidere, og ønsker å gjennomføre rekrutterings- og utvelgelsesprosesser med høy kvalitet.
- Alle som ønsker å tilegne deg kompetanse for en karriere innenfor fagområdet rekruttering og utvelgelse.
Kurset har fokus på en praktisk kompetansebasert rekrutterings- og utvelgelsesmetodikk, men har også en teoretisk forankring for å dekke inn kompetansekravene for deg som ønsker sertifisering som rekrutterer hos DNV –GL (Det Norske Veritas).
Du finner fullstendig kursbeskrivelse her : http://www.nki.no/hva-tilbyr-vi/rekruttering-og-utvelgelse-i-praksis
Ta gjerne også kontakt med meg på tlf. 22 10 20 90, eller epost eriksen@raad.no for mer informasjon om dette eller andre kurs fra Raad Gruppen.
av Dag O. Eriksen | jul 3, 2015 | Karriere, Ledelse, Rekruttering & Utvelgelse
Vi har en kontinuerlig pågående debatt om hvorfor det ikke er flere kvinner i lederstillinger.
Om det er det kvinnene som velger bort lederrollen selv, eller om de diskrimineres i utvelgelsen i et allerede mannsdominert næringsliv er noen av de argumentene som preger debatten.
Fem forskere ved Institutt for samfunnsøkonomi ved NHH har studert hvordan konkurransementalitet- og vilje varierer innen et samfunn der alle har blitt eksponert for samme kultur og samme politiske institusjoner. De har dermed også brakt et nytt argument inn i debatten.
Resultatene overrasker forskerne fordi Norge regnes for å være verdens mest likestilte land. En rekke norske likestillingstiltak har gjort kvinner og menn ganske like på mange felt. En kan dermed forvente at jenter er like villige til å konkurrere som gutter.
Studien viser imidlertid store kjønnsforskjellen i konkurransevilje.
Selv i verdens mest likestilte land er det store forskjeller på menn og kvinners konkurransementalitet. Størst forskjell finnes i de øvre sosiale lag.
Elever på niende trinn
I studien kobler forskerne resultater fra laboratorieeksperimenter utført på et representativt utvalg av norske ungdomsskoleelever med data om familiebakgrunn. Dermed kan de se hvordan sosial bakgrunn virker inn på ungdommenes valg.
Totalt valgte 41 prosent av deltakerne å konkurrere. 51 prosent av mennene og 31 prosent av kvinnene konkurrerte. Den store forskjellen er slående, mener forskerne, fordi det er små forskjeller i prestasjoner mellom kjønnene.
– Dette er dramatiske tall, ikke minst fordi det kan bety et enormt effektivitetstap. Det burde vært langt flere kvinner i toppstillinger, noe som ville sendt mange menn langt ned i søknadsbunken.
– I dag får menn som egentlig burde vært i fjerdedivisjon, spille i øverste divisjon, sier professor Bertil Tungodden.
Les mer på forskning.no : http://www.forskning.no/artikler/2013/desember/375678
